Мото “компанија на првом месту” треба добро да се објасни породици и то припадницима свих генерација, као и то да ће професионализам у послу најбоље задовољити интересе породице

„Све приватне компаније у земљама у транзицији пролазе кроз изазове породичних компанија. Ова књига, због тога, на овим просторима има још једну додатну вредност о којој ни аутор није промишљао. Знам да ће многе подстакнути да уоче, или наглас признају, проблем који осећају – како ће ово њихово ”дете” живети са његовом децом. Хоће ли његови наследници злоупотребити свог ”млађег брата” да уживају у животу или ће га пустити да одрасте. Желео бих да мудрости и искуство господина Ворда помогну многим оснивачима у одлуци да данас не продају своје компаније већ да припреме и њу и своје наследнике за заједнички живот и напредак.”
Претходни цитат је део предговора Бориса Вукића, директора маркетинга и партнера у Адижес СЕЕ, за књигу Џона Ворда ”Развој породичних компанија”, која је објављена у издању Адижеса Београд (adizesbg@eunet.yu). Уз сагласност издавача, Adizes Southeast Europe, Економетар објављује делове из ове књиге.

Најуспешније породичне фирме које сам посматрао синтетизују појмове породице и пословања и понашају се у складу са идејом да ће оно што је добро за компанију бити и у најбољем интересу породице. Доношење одлука које су повољне за виталност, снагу и дуговечност компаније не посматрају се као неповољне за породицу, већ као значајне за виталност, снагу и дуговечност породице, такође.

Ова ”пословна заблуда” ступа на сцену када се сусрећемо са одлукама које супротстављају интересе породице и интересе компаније – као што су политика запошљавања, политика награђивања и вредновања, политика ликвидности, одлука ко може да буде члан одбора… Оно на шта сам ја наишао јесте да заиста добре породичне компаније намерно уграђују посвећеност послу у процесе одлучивања и решавања конфликата.

Решавање сукоба

На пример, претпоставимо да постоје четири члана породице који су равноправни власници. Међутим, они су у сукобу и не могу да се сложе око прилично значајних питања. Дошли су у сукоб због питања које утиче и на породицу и на посао. Да ли треба да пређу на страну породице или на страну компаније? Суочене с таквом пат позицијом, дуговечне породичне компаније би се обратиле неком генералном директору који не припада породици или неком директору из одбора који, такође, не припада породици, да размрси чвор. Тиме би намерно препустиле одлуку некоме ко је оријентисан ка најбољим интересима и добробити компаније. На крају приче, одлуке које нагињу интересима посла имају ефекат бумеранга, јер је ефекат такав да служи дугорочним интересима породице.

Корисно за све

Шпанска компанија Кодорнију примењује мноштво провера и мерила да обезбеди да пословни интереси буду на првом месту, али тако да и породични интереси буду задовољени. Породични савет бира председника са петогодишњим мандатом – некога ко се добро разуме и у породицу и у посао. По истеку мандата особа може конкурисати за поновни избор. Савет, међутим, може да изабере неког другог, ако чланови сматрају да је тако боље за добробит компаније. Када руководилац из породице не испуни очекивања долази до промене и објашњава се појединцу или рођацима да интереси компаније морају бити на првом месту, и да је то корисно за читаву породицу.

Ахмед Али Кану је био и председник четврте генерације Ј. Б. А. Кану групе и породични лидер од 1952. па све до смрти 1997. године. Он је био изузетно поштована старија особа. Обликовао је и артикулисао кредо који је водио породицу – Све док видимо посвећеност послу, можемо да видимо и да то функционише као породични код и да на крају за циљ има добробит породице. Као што се његов нећак Калид Кану присетио: ”Једна од људских особина коју је најмање ценио била је себичност. Његов циљ је био да осигура да сви чланови породице раде заједно зарад користи породичне компаније, а не личне користи.” Циљ породице је дефинисан као ”вођење успешне компаније.” Још један услов јесте да ”непрестан успех породичне компаније не сме бити угрожен личним амбицијама. Ако постоји сукоб интереса, компанија мора да буде на првом месту.”

Друга генерација

Од фундаменталног је значаја да се мото ”компанија на првом месту” добро објасни породици и то припадницима свих генерација и да је професионализам у послу позитивна вредност за породицу, вредност која ће, дугорочно гледано, најбоље задовољити интересе породице. Потребно је у главе њених припадника усадити идеју да је у највишем интересу породице да се уведе култура вредновања по заслугама, поштовања компаније, објективности и бриге за интересе других у зависности од пословне структуре карактера чланова породице.

Почнимо причу породичном компанијом чији лидер из друге генерације није научио лекцију о селективном породичном запошљавању: компанијом Стајнберг из Монтреала. Компанију је 1917. године, као веома малу продавницу прехрамбене робе, основала Ида Рот Стајнберг, мађарска имигранткиња. Њен син Сем и његова четири брата трансформисали су компанију своје мајке у империју која је обухватала супермаркете, некретнине, малопродају, ресторане и шећеране. Компанија је продата 72 године након оснивања за 1,3 милијарде долара, после низа година огорчених породичних сукоба.

Међу неколико разлога који су довели до тога да компанија не остане у породичним рукама било је и то што је Сем Стајнберг, доминантни лидер у другој фази, запошљавао и унапређивао чланове породице на рачун талентованих руководилаца који нису били из породице. Када је коначно за наследника одредио свог зета, Мела Добрина, именујући га за председника, показало се да је тако одлучио јер је знао да може да контролише Мела са сопствене позиције председника и генералног директора. Признао је да његов зет није био најквалификованија особа. ”Могуће је да је у најбољем интересу ове корпорације да има професионалног директора. Али за мене је било толико забавно да стварам и водим ову компанију да нисам желео своју породицу да лишим тога.” Као резултат тог унапређења талентовани руководиоци са председничким аспирацијама, који нису били из породице, почели су да траже могућности на другим местима, сигурни да их неће добити у компанији Стајнберг.

Ћерке у послу

Иронично, Сем није подстицао своју децу да уђу у компанију, иако му је намера била да наследе његове хартије од вредности. Имао је женску децу и, у складу са својим временом, није могао да замисли ћерке у послу, без обзира на чињеницу да је његова мајка основала компанију. Он чак никада није ни подстицао своје ћерке да стекну високо образовање, иако је најстарија, Мици, која је тада већ била мајка троје деце, истрајала и дипломирала право. Када се то догодило Сем ју је позвао у компанију. Мици, која је била супруга председника компаније, Мела Добрина, имала је 42 године када се 1973. године запослила. Почела је као продавац у робној кући која је правила губитке. Исувише брзо Сем ју је именовао за генералног директора тог сектора, дужност за коју није имала довољно искуства.

Ствари нису ишле добро у њеном сектору, као ни шире у компанији. Компанија Стајнберг је почела да се бори да одржи корак са новом конкуренцијом и променама у индустрији. Када је Сем умро 1978. године Мел је именован за председника и генералног директора, а Мици се, иако није имала титулу председника, понашала као да је она директор, подривајући многе руководиоце. Коначно, председник који није био из породице покренуо је компанију након низа година пропадања. Када је запретио да ће напустити компанију ако она то не учини, Мици се коначно повукла 1985. године.

(Наставиће се)