Dragan Popović, predsednik, AIGO Group i Mihailo Janković, CEO MK Grupe održali su predavanje u okviru SAM Akademije, koju organizuje Srpska asocijacija menadžera

PROMENE SU JEDINA KONSTANTA

Svet u kome živimo se menja i ubrzava, intenzitet  i frekvencija promena su sve veći. Tehnologija je doprinela ubrzavanju života, ali i preopterećenošću informacijama – period pažnje se smanjuje, a naša zavisnost od tehnologije se povećava. Ljudi hoće sve više, ali su spremni da daju svega manje, manje pažnje, vremena, para. Živimo u vremenu hiperprodukcije kontenta, u prethodnih 18 meseci se formiralo 80 odsto kontenta od nastanka sveta. S jedne strane smo prebukirani informacijama, sa druge strane vapimo za mudrošću. Ma koliko život danas bio brz, u budućnosti će biti još brži. Promene su jedina konstanta, što se pre naviknemo na njih, biće nam lakše u budućnosti. Naše upravljanje promenama ima direktan uticaj na sreću i uspeh, na ostvarenje i stepen zadovoljstva, i pojedinačno i u organizaciji. Ne možemo biti srećni ako ne upravljamo dobro promenama koje nam se dešavaju svakodnevno, ne možemo biti uspešni ako ne savladavamo promene. Maslovljeva hijerarhija potreba pokazuje da je na svakom nivou neophodno da se uspešno nosimo sa promenama. Veština vođenja promena je od izuzetnog značaja. Po nekim predviđanjima, trećina javnih kompanija u svetu će prestati da postoji u trenutnom obliku, što je šest puta više nego što je bilo pre godinu dana. Jaz između pobednika i gubitnika se sve više povećava, dolazi do polarizacije. Zato je važno da se na pravi način nosimo sa promenama.

SVI ŽELE PROMENU A MALO NJIH ŽELI DA SE PROMENI

Kada pitamo ljude o promenama, svi žele promenu a malo njih želi da se promeni, tek poneki bi da vode promene. Pravi lideri moraju znati kako da se nose sa promenama. Promene uvek nose otpor i to je normalna stvar. Prvo ide poricanje i odbijanje, pa ljutnja, zbunjenost, neka vrsta depresije, krize, pa posle prve potvrde ispravnosti promena raste samopouzdanje i sledi prihvatanje. Istraživanja pokazuju da su deca koja su menjala škole i sredine postala samostalnija u životu i uspešnija. Naučila su da se nose sa promenama i postala su otpornija. Slično je i sa ljudima. Promene su za lidere isto što i trening za mišiće, čine ih otpornijim. Većina ljudi beži od promena, ali suštinski to znači da gube priliku da nauče. Pristup promenama treba da bude pristup izazovima. U svetu koji se jako brzo menja stajanje u mestu je praktično kretanje unazad. Odlika uspešnih kompanija je da su prilagodljive, brze, agilne i fleksibilne – da se jako uspešno nose sa promenama. Kada svedemo na nivo pojedinca, lideri budućnosti moraju biti uspešni i umešni u vođenju promena jer su one svakodnevica. Vođenje promena je sve samo ne brz i jednostavan proces.

ZAŠTO ORGANIZACIJE ŽELE PROMENE?

Najčešće je to jedan od sledećih faktora – ili su kompanije dovoljno zrele da žele da pređu na sledeći nivo ili ih je naterao uspeh, pa žele da budu još uspešnije, ili neuspeh, primorane su na promene da bi bile uspešne ili su postale prekompleksne pa moraju da se menjaju ili imaju pritisak okruženja – menja se tržište, navike potrošača, dolazi kriza kao npr. pandemija. Najbolje je da se menjate svojom voljom, ako sami prepoznate momenat i potrebu za promenom, najteže je pod pritiskom.

U tri kompanije koje je vodio kroz tri krupne promene, Mihailo Janković je istakao da je sa svakom doživeo drugačiju motivaciju promene – jedna je bila pod pritiskom okruženja, druga je bila zbog pada profita za 40 odsto pre nego što je došao kao CEO i  treća je bila uzrokovana time što je kompanija dostigla nivo zrelosti da joj je bila potrebna promena za sledeći nivo.

KADA I PORED DOBRIH KVANTITATIVNIH REZULTATA OSEĆAJ U STOMAKU NIJE DOBAR

Dragan Popović, predsednik, AIGO Group-a na primeru svoje kompanije predstavio je model jedne promene, specifičnu situaciju u kojoj su se našli 2019. godine. Kvantitativni podaci su bili dobri, ali se izgubila korporativna kultura. Kompanija je u tom trenutku imala 200 zaposlenih, došlo je do velike otuđenosti top menadžmenta od srednjeg menadžmenta. U top menadžmentu sektori su bili kao izolovana ostrva. Ciljevi top menadžmenta i ciljevi vlasnika i dela srednjeg menadžmenta su počeli da se menjaju. U svemu tome najveći izazov bio je taj što je top menadžment apsolutno verovao u  svoju strategiju. Dodatno, kadrovska rešenja su dovođena sa strane.

Kao vlasnik, ističe Dragan Popović, prestao je da sanja svoju kompaniju.  Prestao je da želi da radi u njoj. Bio je svestan da nešto mora da se menja. Vizija kompanije u tom trenutku bila je neprepoznatljiva. Osećaj u stomaku nije bio dobar. Iz emotivnih razloga sve je razmatrao šest meseci. Morao je da se uveri da čini pravu stvar, osećao je odgovornost prema 200 zaposlenih, to jest 200 porodica. Iako 70 odsto top menadžmenta nije bio za promene, treba slediti svoj san.