Менаџер који је задужен за пружање подршке развоју запослених мора, пре свега, да се усмери на уклањање свих потенцијалних баријера том развоју

Савремени менаџери имају обичај да функцију управљања добрим перформансама запослених идентификују са оцењивањем запослених што представља велику грешку. Оцењивање запослених се углавном спроводи једном годишње и има за циљ да се утврде слабости и компетенције запослених, као и то да ли одговарају захтевима радног места или не. У складу са тим се јавља и читав низ недоумица које се односе на запослене:

• Запослени су често несигурни у односу на своју позицију и добијене оцене по завршетку испитивања и интервјуисања,
• Запослени радије теже ка томе да дају боље оцене о надређенима пре, неголи по завршетку интервјуа,
• Запослени обично истичу да процес интервјуисања може да резултује само незнатним побољшањем односа између менаџера и њима подређених радника,
• Запослени сматрају да ауторитаран начин понашања не доприноси побољшању њихових пословних перформанси.

Сврха оцењивања

Оцењивање запослених представља само један од сегмената у процесу управљања перформансама запослених. Оно се може дефинисати као континуирани процес вредновања и усмеравања понашања и резултата рада у конкретној радној ситуацији. За разлику од оцењивања, управљање перформансама обухвата све инструменте и активности менаџмента, укључујући и процену успешности (оцењивање) који су усмерени ка остваривању стратегијских циљева организације. Процес праћења и оцењивања радне успешности има две битне функције и то су евалуативна и развојна функција. Овај просец представља својеврсну комбинацију мерења и субјективног оцењивања, при чему се карактерише дубоком хуманом димензијом. Но, поменути процес се може третирати на више начина, и то:

• Као вид процењивања,
• Као субјективно запажање,
• Као процес повратне спреге,
• Као облик интервенције у посматраној организацији.

Оцењивање и управљање

Истраживања ставова запослених, која су недавно спроведена на територији САД, указују да се чак трећина запослених жали на то да им надређени не пружају скоро никакву подршку или помоћ у циљу побољшавања њихових пословних перформанси. Уједно се и око 90 одсто испитаника изјаснило да би желело да води искрене разговоре са супервизорима у вези са својим перформансама, као и у вези са начинима на које би боље могли да искористе своје потенцијале. С друге стране, и сами менаџери истичу да није ни најмање лако водити овакву врсту искрених и отворених разговора.

Ове крајње обесхрабрујуће чињенице упућују и на то да се заиста мало зна о проблематици управљања жељеним пословним перформансама запослених. Овај концепт се може сматрати само једним од сегмената развоја и самопотврђивања запослених који захтева свакодневну пажњу. У овом се контексту јавља и питање неопходности улоге квалитетног оцењивања запослених.

Када би се менаџери, који су се преоријентисали са концепта оцењивања на концепт управљања перформансама запослених, запитали о изазовима својих нових радних задатака, вероватно би рекли да је први корак (који подразумева раскид са традиционалним приступом) дефинитивно најтежи. Јер, управљање пословним резултатима запослених јесте процес који захтева апсолутну оданост и жељу ка свакодневном побољшању перформанси, и то како са аспекта индивидуа, тако и са аспекта радних тимова, као и саме организације. С друге стране, и сами менаџери имају обавезу да пружају перманентне повратне информације о оствареним резултатима самих индивидуа.

Генерално посматрано, процес управљања перформансама запослених инсистира на томе да се:

• Дефинише ниво очекиваних перформанси,
• Олакша и подржи њихов развој и да се
• Пружи одговарајући вид организационе подршке поменутом процесу.

Систем награђивања

Када је реч о правичности система награђивања, потребно је обратити пажњу на следеће захтеве:

• Прегледе и интервјуе који помажу менаџерима у утврђивању коначног пословног резултата
• Конзистентност, тј. једнакост приступа запосленима при конципирању система награђивања, као и при администрирању награда
• Релевантност награда – јер се награда може сматрати релевантном само ако задовољава потребе запослених и на комуникацију – у смислу јасног разјашњења логике и правила самог система награђивања.

Прецизни циљеви

Менаџер који је задужен за дефинисање очекиваних перформанси мора да се потруди да упозна појединце и тимове у вези са конкретним организационим захтевима у односу на њих, као и да се усредсреди искључиво на ефективне учинке. Од њега се очекује да, у току овог процеса, обрати пажњу на три кључна аспекта:

Дефинисање изазовних циљева као на један од кључних фактора успешности који се потврдио у различитим културама и организационим ентитетима; искуство указује на то да циљеви морају да буду прецизни и веома конкретно дефинисани како би усмерили напоре у правцу побољшања перформанси запослених; истраживања указују и на то да прецизно дефинисани циљеви могу утицати и на раст пословне продуктивности и до 10 одсто.

Утврђивање мере у којој су остварени постављени циљеви. Основну претпоставку овог корака искључиво чини постављање лако мерљивих циљева што значи да би нпр. циљ чисто дескриптивног карактера, као што је побољшање пословне продуктивности или ефикасности, био недовољно мерљив јер се, као такав, не би могао ни прецизно квантификовати.

Процењивање (оцена радне успешности) као кључна димензија управљања перформансама запослених; у вези са овим аспектом се јавља и питање начина на који ће се мерити радна успешност и напредак. Конкретизација критеријума, као и начина оцењивања, неће оставити запослене у сумњи у вези са тим шта се од њих заправо очекује.

Први кораци

Менаџер који је задужен за пружање подршке развоју запослених мора, пре свега, да се усмери на уклањање свих потенцијалних баријера том развоју. Он је истовремено задужен и за обезбеђивање потребних средстава (ресурса), како би се дефинисани задаци испунили на време, као што је задужен и за пажљиву селекцију запослених. Неке од поменутих препрека се могу јавити у виду застареле и амортизоване опреме, кашњења у набавкама сировина, неадекватно пројектованих и осмишљених радних просторија, као и у виду неефикасних метода рада. Овде се посебно инсистира на доброј и ефективној комуникацији менаџера са подређенима, у циљу идентификације и утврђивања свих поменутих препрека.

Ови менаџери су уједно задужени и за обезбеђивање финансијских, материјалних и хуманих (људских) ресурса чији би дефицит могао не само да искомпликује пословни процес већ и да створи осећаје незадовољства и фрустрације међу припадницима радног колектива. Последично, и сами запослени поштују напоре менаџмента у вези са обезбеђивањем адекватне инфраструктуре. Када је реч о пажљивој селекцији запослених, менаџери морају да поведу рачуна о избору адекватних кадрова (који одговарају захтевима посматраног радног места) како не би утицали на појаву вишкова запослених, смањење продуктивности, као и на растуће трошкове рада. У пракси није редак случај да у водећим светским компанијама (Мајкрософт, на пример) у процесу селекције учествују и припадници самог топ менаџмента фирме. Овакав приступ смањује ризик од избора неадекватних кандидата.

И коначно, када је реч о менаџерима који се баве охрабривањем развоја запослених и пружањем подршке том процесу, они своје напоре треба да усмере у правцу креирања адекватног система награђивања који би се реализовао у правом тренутку и на прави (пре свега правичан) начин.

Награде и мотивација

И у овом се сегменту организационих активности инсистира на интензивној комуникацији са запосленима, као и на обезбеђивању оних награда које ће они највише и ценити (висина плате, бенефиције, слободно време, бонуси, посебне привилегије и сл.). Овде се посебно инсистира на томе да запосленима треба пружити могућност да бирају награде које ће им највише и пријати. Ако је пак реч о временској димензији, препоручује се да се награђивање спроведе одмах по остварењу завидних радних резултата (најкасније у року од две недеље) како би дата награда заиста и мотивисала појединце на даље пословне успехе.

(Наставиће се)

*Аутор је асистент на Факултету за трговину и банкарство  – БК Универзитета на предметима Менаџмент људских ресурса и Микроекономија