Дуговечне компаније пажљиво воде политику запошљавања и то раде уз доста дискусије. Подизање захтева у погледу квалификација чланова породице за пријем у компанију дугорочно помаже да се обезбеде снага и опстанак

„Све приватне компаније у земљама у транзицији пролазе кроз изазове породичних компанија. Ова књига, због тога, на овим просторима има још једну додатну вредност о којој ни аутор није промишљао. Знам да ће многе подстакнути да уоче, или наглас признају, проблем који осећају – како ће ово њихово ”дете” живети са његовом децом. Хоће ли његови наследници злоупотребити свог ”млађег брата” да уживају у животу или ће га пустити да одрасте. Желео бих да мудрости и искуство господина Ворда помогну многим оснивачима у одлуци да данас не продају своје компаније већ да припреме и њу и своје наследнике за заједнички живот и напредак.”

Претходни цитат је део предговора Бориса Вукића, директора маркетинга и партнера у Адижес СЕЕ, за књигу Џона Ворда ”Развој породичних компанија”, која је објављена у издању Адижеса Београд (adizesbg@eunet.yu). Уз сагласност издавача, Adizes Southeast Europe, Економетар објављује делове из ове књиге.

Са сваком новом генерацијом успешне породице су склоне да буду мало селективније при запошљавању чланова породице. Можда им је потребно дуже претходно радно искуство или мало више образовање, него што се захтева од запослених који нису из породице. Да би се регулисао број чланова породице у компанији, нарочито ако је у питању породица која се проширује, могу да се поставе правила као, на пример, не запошљавамо снаје и зетове, или дозвољено је да само један брачни друг ради у компанији (а понекад само особа која није крвни сродник, већ његов супружник добија ту привилегију). Такође, могу да усвоје политику којом се демотивишу чланови породице да повремено долазе и одлазе или прихватају хонорарне послове.

Дуговечне компаније пажљиво развијају своју политику запошљавања и то раде уз доста дискусије. Оне увиђају да подизање захтева у погледу квалификација чланова породице за пријем у компанију дугорочно помаже да се обезбеде снага и опстанак компаније.

Знају да је важно да се породици саопшти да је један од разлога што су стандарди за запошљавање високи тај што јавност више очекује од члана породице који ради за породичну фирму. То можда и није праведно и поштено.

Оштра правила

Па ипак, узорне породичне компаније кажу: „С обзиром на то да имамо привилегију да поседујемо компанију, морамо да носимо и терет очекивања јавности и очекивања запослених у односу на чланове породице. То је један од разлога зашто прилично високо подижемо лествицу при дефинисању критеријума за пријем у компанију. Не желимо да доведемо чланове породице у позицију у којој ће бити повређени, јер неће моћи да испуне очекивања јавности.”

Када најуспешније породичне компаније развијају своју политику запошљавања, оне настоје да створе функционалну равнотежу. С једне стране, знају, из много разлога, да је боље имати више него ниже стандарде за пријем чланова породице, да би се само најкомпетентнији међу њима подстакли да се придруже компанији и тако се отворио простор за узлазну каријеру за способне који нису из породице.
Истовремено, успешне породичне фирме знају да не желе да буду толико рестриктивне и да обесхрабре било ког члана породице да се придружи компанији и да претендује на руководећа места. На крају крајева, ако не буде чланова породице у руководству, компанија ће, вероватно, престати да буде породична компанија.

Пошто је корпорација Ајала, са Филипина, делимично у јавном власништву, само три члана породице су укључена у руковођење. Као што Јаиме Зобел, генерални директор и члан породице, објашњава: „Стално пооштравамо правила за пријем чланова породице. Која професионална знања су потребна? Да ли члан породице има потврђену репутацију?” Генерални директори огранака и филијала су руководиоци који не припадају породици и који су одабрани због своје способности, награђени и унапређени на основу постигнутих резултата. Ако би се радило супротно од тога, примећује Зобел, највећи таленти се не би привукли и ограничио би се развој потенцијала компаније.

Суштинске лекције

Тајновитост са којом власник-менаџер води компанију у првој фази њеног постојања, постаје контрапродуктивна и опасна у другој фази развоја компаније чији су власници, и коју воде, браћа и сестре. Често је родитељ-предузетник веома затворена особа, особа која план оставштине држи за себе и која не објављује колико компанија зарађује нити открива колико запослени зарађују. Оснивачи обично штите такве информације и сматрају их приватним.

Таква тајновитост је, међутим, штетна по партнерство браће и сестара у другој фази. Она може да подстакне неповерење међу партнерима и њиховим супружницима и да посеје семе раздора међу различитим гранама породице, семе које може да се прошири на трећу генерацију, па и даље. Да би се изградило поверење уместо неповерења, чланови дуговечних породичних компанија примењују осетљиву и тешку вештину потпуне међусобне отворености. Иако не желе да изгубе своју приватност, мудри оснивачи схватају и цене потребу за отвореношћу у генерацији потомака и почињу да је негују пре него што деца преузму посао.

(Наставиће се)

Први сценарио

Погледајте следећи пример: Џоел Х., као генерални директор компаније XYZ, позван је да буде члан одбора једне локалне банке. На ручку након једног од састанака одбора, један од директора га одводи у страну и каже: „Џоеле, у изгледу је једна озбиљна инвестиција. Неки људи које знам граде хотел поред реке. Зашто нам се ти не би прикључио већ сада? Можемо добро да прођемо.”
По једном сценарију, Џоел улаже нешто свог личног новца, али ако се обогати са стране његова браћа и сестре ће му постављати питања. Када им каже да је инвестирао у нови хотел, могу га питати: „Зашто се ниси у потпуности посветио вођењу наше компаније.” Када им каже да је он био само пасивни инвеститор, они могу одговорити, у неверици: „Био си толико пасиван да ниси ишао ни на какве састанке и ниси читао извештаје и телефонирао у радно време?” Ако Џоел и даље буде инсистирао да је заиста био пасиван, питаће га: „Како си сазнао да се гради хотел?” А када призна да је до информације дошао на састанку одбора банке, његова браћа и сестре ће га љубазно подсетити да је он члан одбора банке само зато што је генерални директор породичне компаније. „Ти би требало да представљаш све нас,” рећи ће. „Значи чуо си за ову фантастичну прилику а нама ниси рекао ни реч?”

Други сценарио

По другом сценарију, који би Џоелу било паметније да следи, он ће дати другачији одговор када му предложе да инвестира у изградњу новог хотела. Он ће рећи: „Хвала што сте ме позвали. Да ли ће вам сметати да ја поделим ову информацију са својом браћом и сестрама? Учествоваћемо заједнички – ко колико буде желео.” Када се увери да је у реду да пита своју браћу и сестре, он се враћа у компанију, упознаје их са указаном приликом и каже: „Ја желим да уложим што више новца у ово, али желим да свако од вас добије исту могућност да учествује са мном ако жели.” Остали могу да бирају да ли ће учествовати или не, али поента је у томе да добију прилику. У том случају, прилика за инвестирање коју је један од браће пронашао отворено и равноправно се дели са осталима, као што и треба да буде.