Похвално је када браћа и сестре, које су родитељи-оснивачи подстакли на то, почну да граде међусобно поверење, тако што су отворени, искрени, рањиви, поштени и директни већ од ране младости

„Све приватне компаније у земљама у транзицији пролазе кроз изазове породичних компанија. Ова књига због тога, на овим просторима, има још једну додатну вредност о којој ни аутор није промишљао. Знам да ће многе подстакнути да уоче, или наглас признају проблем који осећају – како ће ово њихово “дете” живети са његовом децом. Хоће ли његови наследници злоупотребити свог “млађег брата” да уживају у животу или ће га пустити да одрасте. Желео бих да мудрости и искуство господина Ворда помогну многим оснивачима у одлуци да данас не продају своје компаније већ да припреме и њу и своје наследнике за заједнички живот и напредак.”

Претходни цитат је део предговора Бориса Вукића, директора маркетинга и партнера у Адижес СЕЕ, за књигу Џона Ворда “Развој породичних компанија”, која је објављена у издању Адижеса Београд (adizesbg@eunet.yu). Уз сагласност издавача, Adizes Southeast Europe, Економетар објављује делове из ове књиге.

Власници најуспешнијих породичних компанија отворено износе информације које се тичу три најважније области: надокнаде, бонуси и повластице.

У идеалној ситуацији, док оснивач још увек води компанију, он ће отворено разговарати са својом децом о томе колико ко од њих зарађује. Обично оснивачи не желе да откривају ове информације из страха да ће се деца увредити ако постоје разлике у надокнадама,: “Зашто она добија више од мене? Зар мене не волиш?” или “Њега ТОЛИКО плаћаш? Мени би требало да дајеш двоструко више с обзиром на то колико радим!”

Међутим, када родитељи штите своју децу од таквих информација, они чине преседан скривања и дезинформисања. Похвално је када браћа и сестре, које су родитељи-оснивачи подстакли на то, почну да граде међусобно поверење, тако што су отворени, искрени, рањиви, поштени и директни већ од ране младости. Такво понашање је од суштинске важности у фази партнерства међу браћом и сестрама. Када, на пример, три брата заједно воде породичну компанију, они и њихове супруге морају да знају колику ко има плату – да ли су сви једнако плаћени или из одређених већ утврђених разлога, добијају различите надокнаде. Када свако располаже информацијама, не оставља се простор за претпоставке и преувеличавање проблема. У сваком случају, док браћа и сестре контролишу и воде компанију они имају увид у финансијске извештаје, па за њих сазнање о томе колико ко зарађује није трауматично.

Иста отвореност треба да се примени на бонусе и повластице. Родитељ који је генерални директор, на пример, неће у тајности понудити сину или ћерки специјални бонус, пут на Хаваје или помоћ у куповини куће. Својом отвореношћу родитељ ствара услове да наредни генерални директор на сличан начин буде отворен у опхођењу према својој браћи и сестрама партнерима.

Могућности инвестирања

Браћа и сестре, партнери у успешним породичним компанијама, сматрају да је од кључне важности да једни са другима поделе информације о приликама за инвестирање као и о својим сопственим инвестицијама. Упознавање групе са перспективним инвестицијама представља доказ посвећености групи као целини, док отворена дискусија о личним инвестицијама или жељама да се инвестира пружа свакоме сазнања неопходна у случајевима кад инвестиција утиче, или може да утиче на компанију.

Претпоставимо да су Џоелова браћа и сестре одбили ову могућност, рекавши да је по њиховом мишљењу превише ризична. Џоел би тада могао да каже: “Ја бих ипак желео да инвестирам. Да ли ће вам то сметати?” Они могу да кажу: “Не смета нам. Слободно настави.” С друге стране, могу да покрену и неке оправдане разлоге за забринутост. Управљање инвестицијом може да захтева доста времена и да одвуче Џоела од вођења породичне компаније. Ако особа која надгледа пројекат изградње хотела забрља, истакли су браћа и сестре, онда Џоел – зато што је уложио толико новца – може бити у искушењу да ускочи и да спаси пројекат да би спасио своју инвестицију. Кроз такву дискусију браћа или сестре-партнери би могли да убеде Џоела да би он могао да се нађе у позицији у којој постоји сукоб интереса између његове личне инвестиције и опште добробити породице.

Браћа и сестре, такође, треба да буду отворени у вези са мањим инвестицијама. У том случају неће се појавити недоумице и питања до којих долази када неко доживи успех. Тиме се избегава ситуација у којој се брат, сестра или супружник питају како Фиона може себи да приушти изванредну нову кућу или како Џуд изненада има могућности да поведе читаву породицу на одмор на Тахити.

Још један разлог да се поделе такве информације јесте што инвестиције, у случају да пропадну, утичу на начин на који партнери учествују у послу. Ако се један брат нађе у финансијским проблемима, његова браћа и сестре ће знати да њему неко време дивиденде више значе и могу да делују у складу са тим.

Планирање наследства

Важно је да свако од браће и сестара зна какви су планови осталих када је наследство у питању. Ако један брат или сестра веома агресивно преноси своје акције на децу, можда неће бити потребно да се плати порез после његове или њене смрти. Ако неки други брат или сестра то не чине можда ће након његове или њене смрти доспети веома велики рачун за порез. Један брат може, рецимо, да проследи акције само својим мушким потомцима, док други даје акције и синовима и кћерима, то је ситуација која лако може да експлодира у трећој генерацији када младе жене из једне гране породице открију да им је ускраћена имовина.

Принцип заслуга

Успешне породичне компаније често практикују отворено изношење информација руководиоцима који нису из породице. Иако постоје аргументи за дискрецију и затвореност у неким ситуацијама, уопштено гледано, што више информација можете да поделите са што више људи, тим боље. Тај принцип функционише слично принципу заслуга, у смислу да ће што више информација зна, породица више сматрати себе одговорном. Откривање информација има и друге предности – помаже да се распрши утисак да се породица богати на рачун компаније. А када породични власници размењују информације са кључним руководиоцима који нису из породице, они успостављају праксу за оне руководиоце који размењују информације са својим директним подређеним, чиме се повећава могућност да директни подређени дају свој пуни допринос компанији.

Када се планови за оставштину не откривају и задржавају за себе, браћа и сестре партнери и други чланови породице биће несигурни у вези са дугорочном стабилношћу компаније због пореза на наследство. Поред тога, браћа и сестре се излажу већем ризику стварања разлика међу рођацима које једног дана могу да кулминирају.

У идеалној ситуацији, браћа и сестре не само да ће међусобно размењивати информације о плановима за наследство, већ ће бити и сагласни у вези са филозофијом планирања дате оставштине. На пример, сви се слажу да се дају акције и синовима и ћеркама, да се акције с правом гласа и акције без права гласа подједнако поделе свој деци (уместо да се дају све акције с правом гласа једном детету), да се финансирају порези на наследство изван акција и тако даље. Ако браћа и сестре не могу да се договоре око филозофије планирања оставштине или могу да се усагласе само по питању неколико различитих принципа (и то је у реду!), процес међусобне размене информација о планирању оставштине постаје све значајнији.

Отворен приступ

Узмимо као пример Херберта Фиска Џонсона старијег, лидера друге генерације компаније С.Ц. Џонсон и син, који је имао двоје деце, Херберта млађег (познатог као ХФ) и Хенријету. Херберт старији је неочекивано преминуо у 60. години а да није оставио тестамент. Било је потребно 10 година да се среде власничка питања. На крају, ХФ је добио две трећине акција и контролу управљања, док је Хенријета добила једну трећину акција.

На срећу Хенријета, ХФ и њихове породице су били блиски. На иницијативу ХФ, уз помоћ вештих саветника, две породице су заједнички радиле на томе да свака оснује три слична фонда – један за поделу дивиденди, један за гласачка права у компанији и трећи у коме се налази велики проценат акција свих породица. Планови су такође одржавали континуитет компаније, а ХФ је у тестаменту именовао свог сина Сема за наследника на челу компаније. Помоћу овакве врсте заједничког планирања Хенријета и ХФ не само да су обезбедили несметани прелазак породичног посла на наредну генерацију, већ су и поштедели своју децу десетогодишњег мучења кроз које су сами прошли приликом поделе очеве имовине.

Отворено изношење информација се не ограничава само на односе браће и сестара који су запослени у компанији. Потребно је да постоји потпуна размена информација са браћом и сестрама власницима који нису запослени у компанији, преко састанака акционара или породичних скупова. Потребно је да они буду информисани о питањима као што су надокнаде, профит и слично. Неке групе браће и сестара сматрају да је корисно размењивати информације и са супружницима.

(Наставиће се)