Boris Vukić

Porodične firme  su okosnica svetske, pa i srpske privrede i pokazale su da mogu efikasnije da rade od korporacija, ali njihovo postojanje može biti ugroženo  prilikom smene generacija.  Istraživanje koje je nedavno sprovedeno u Srbiji, pokazalo je koje su slabe tačke, kako se mogu savladati i na koji način  država, lokalne zajednice, komore mogu da pomognu porodičnim kompanijama da tu tranziciju prežive.

Prvi put nakon Drugog svetskog rata najvitalniji deo srpske privrede se suočava sa velikim izazovom – kako i kome preneti upravljanje velikim, srednjim i malim kompanijama sa generacije osnivača. Da ovaj proces nije jednostavan i lak govori i statistika iz razvijenih zemalja sa dugogodišnjom tradicijom u nasleđivanju koja pokazuje da se on uspešno završi u 35% slučajeva, što znači da su u velikom broju ugrožena i radna mesta u okosnici domaće privrede. Po kriterijumima EU i statističkim podacima iz 2020. godine 37.300 doo u Srbiji se može smatrati porodičnim firmama, koje zapošljavaju 264 844 ljudi (30% od ukupno zaposlenih) i ostvaruju 17 milijardi evra prihoda (28% od ukupnog) ulaze u zonu rizika uspešnosti tranzicije.

Ono što znamo i što nam govori o značaju porodičnih kompanija i posebno o značaju uspešne tranzicije u njima se vidi kada se primeni još jedan kriterijum iz EU a on kaže da bi većinski vlasnici koji imaju 55 ili više godina starosti  trebalo da se počnu informisati i pripremati za tranziciju. Naglašavamo da nije kriterijum da se osnivači povlače sa 55 godina već da je tada vreme da počnu pripreme, ako nisu ranije.

–  Zanimljivo je da je u odnosu na 2015. broj kompanija čiji su većinski vlasnici stariji od 55 godina, porastao sa 32.000 na više od 37.000, a broj zaposlenih u njima sa 180.000 na skoro 265.000. Znači, svakoga dana raste broj potencijalnih porodičnih kompanija koje ulaze u zonu rizika uspešnosti tranzicije – kaže Boris Vukić, regionalni direktor Adizes SEE za porodične kompanije.

Prema istraživanjima i direktnim saznanjima sa terena, zaključak je da veliki broj osnivača priželjkuje scenario u kojem će se druga generacija priključiti kompaniji. Ali, poslednjih nekoliko godina sve je više onih koji se otvaraju (neretko uz podršku i inicijativu „naslednika“) i prema drugim opcijama. Tu se prevashodno misli na prodaju kompanije.

U čitavom našem regionu minoran je broj kompanija u kojima je došlo do smene generacija i to je jedan od glavnih izazova sa kojim se suočavaju svi na prostoru bivših socijalističkih zemalja – nemamo tradiciju tradicije u porodičnim kompanijama. Od kraja II svetskog rata, pa sve do kraja prošlog veka, u socijalizmu, nismo imali mogućnost pokretanja sopstvenog biznisa, navodi Vukić..

– Uz sve moguće eksterne promene koje nosi svako vreme, porodične kompanije se suočavaju i sa velikim izazovom koji se ogleda u generacijskoj tranziciji. Ova tranzicija se, sa jedne strane, odnosi na prenos operativnog upravljanja, to jest, vođenja biznisa, i otvaraju se mnoga pitanja – ko će (da li neko iz porodice ili neko sa strane, ko nije iz porodice) stati na čelo kompanije, kako se taj proces odvija, poseduju li ti budući rukovodioci dovoljno znanja… Sa druge strane, iste težine su i pitanja koja traže odgovor, a tiču se buduće vlasničke strukture, pa opet idemo – ko će biti u novoj vlasničkoj strukturi, ima li dovoljno znanja za upravljanje kapitalom, kada i kako menjati vlasničku strukturu…. Da bi se, kako kažete, prevazišli ovi izazovi, prvo je potrebno da zainteresovane strane steknu mnogo novih znanja i spoznaju mnogobrojna moguća praktičnih rešenja. Ali, isto tako je važno da se krene i u primenu tih znanja kroz organizaciono i porodično upravljanje – kaže Boris Vukić.

Koja su četiri krucijalna koraka u transferu biznisa? Reč je o koracima koji podrazumevaju pripremu naslednika, kompanija, osnivača i porodice. Priprema naslednika u skladu sa njegovim ambicijama i mogućnostima za buduću ulogu zaposlenog ili menadžera i/ili (su)vlasnika. Priprema kompanije koja će omogućiti da kroz organizaciono uređenje (tj. postavljanje sistema planiranja, strukture, sistema merenja, izveštavanja i nagrađivanja) i menadžersko opismenjavanje imamo temelj za profesionalno funkcionisanje. Priprema osnivača u kojoj treba odgovoriti bar na dva ključna pitanja: koja je pozicija osnivača nakon povlačenja iz operativnog rukovođenja i kakva je njegova finansijska sigurnost. I na kraju, važna je i priprema porodice – pitanje vlasničke strukture, zajedničkog ili pojedinačnog budućeg investiranja. Zato je potreban ozbiljan i posvećen rad na sve četiri pripreme, naglašava Vukić, da bi se povećala verovatnoća uspešne tranzicije sa prve na drugu generaciju i postavljanje osnova za nove generacije.