Serija razgovora „Ask an Expert“ nastavljena je sa prof. dr Draganom Lončarom sa Ekonomskog fakulteta, koji je članovima Srpske asocijacije menadžera dao savete o tome koja su zlatna pravila strateškog menadžmenta, šta je potrebno da bi firme opstale, da bi se zaposleni motivisali i koja su ključna ponašanja u krizi

Kriza je sve češća pojava, ako pogledamo period 2010 – 2020 u odnosu na period od 2000-2010 dolazimo do nekih empirijskih saznanja – tri puta je više slučajeva sa reputacionom štetom u ovoj u odnosu na prethodnu deceniju, procesi postaju sve komplikovaniji, a kompanije veće i diversifikovanije. Pripremljenost za krizu i responsivnost postaje nova konkurentska prednost. Krizu ne smemo na potcenimo, zagovornik sam realnog i konstruktivnog optimizma, a ne neargumentovanog optimizma. Uvek verujemo da možemo više i bolje, optimizam jeste pozitivna stvar, ali opasno je kad optimizam postane zabluda u biznisu.

Suština upravljanja krizom je kako ističe Nasim Taleb antifragilnost – da iz krize izađeš bolji nego što si u nju ušao, a primer za to je analogija feniksa i hidre. Feniks se diže iz pepela i nastavlja da postoji u istom obliku kao
ranije, a hidri kad odsečete glavu izrastu tri nove, spremnija je da se suoči sa svim onim šta je čeka u budućnosti.

Kriza je veliki reflektor koji bolje osvetljava sve aspekte poslovanja nego regularna situacija. Kriza je jedinstvena prilika kroz koju se testiramo koliko smo sposobni kao organizacija da odgovorimo na najgori mogući scenario. Kriza nas navodi da moramo mnogo brže da sprovedemo organizacione promene. Kriza nas tera da mnogo brže utegnemo organizaciju nego u regularnim okolnositma i ljudi su tada spremni da prihvate promene sa manje otpora jer su svesni trenutka i okolnosti u kojima se stvari dešavaju. To je i test za zaposlene kako se ko pokazao, test motivacije, lojalnosti, požrtvovanja, nivoa panike, načina razmene informacija. Kriza je i test koliko su dobavljači bili nervozni, da li je postojao pritisak plaćanja, da li su kupci bili korektni, da li su zakupodavci bili partneri i imali obzira.

Kriza je i velika prilika za interna poboljšanja i restrukturiranje samog biznisa, internih procesa, procedura, prilika za potencijalnu kupovinu firme, otvaranje novih tržišta, preuzimanje kadrova. Najveća opasnost krize je efekat zamrzavanja – čekati i ne raditi ništa. Primećeno je da su mnogi vlasnici firmi prvo bili u šoku, zatim u fazi negiranja, minimiziranja, delimičnog prihvatanja, ali ne i racionalnog. Nakon toga je strah popustio i većina firmi je bila primorana da se bori. Većina je shvatila da su ukoliko ništa ne urade, osuđeni na ogroman problem u veoma kratkom vremenskom periodu.

Strukturna kriza počela je i pre COVID-19 krize, a onda se desila kriza događaja, a to je sve pokazalo da je savremeno čovečanstvo ranjivo. Dogodio se dupli pad tražnje i ponude. Zdravstvena kriza izazvala je ekonomsku, a ona socijalnu, a u nekim zemljama i bezbednosnu. Ciklični sektori su nastradali mnogo više – diskreciona potrošnja, avio prevoz, transport putnika, hotelski segmenti, proizvodnja i prodaja luksuzne garderobe.

Preporuka u strateškom smislu bila je da dobro sagledamo portfolio biznisa u kojem se nalazimo, koliko je otporan na ovakav tip krize, da li imamo kontratagove koji mogu da nam obezbede minimum preživljavanja u trenutku agresivne krize. Očekujem da će kompanije struktuirati svoju ekonomiju i biznis da manje zavise od drugih, pažljivije će čuvati kompanijske rezerve likvidnosti, više će brinuti o strukturi troškova. Očekujem i rast outsourcinga, angažovanje eksternih partnera za sve ono što nije glavni biznis.

Klučna reč je fleksibilnost i na individualnom i korporativnom nivou i brzina reagovanja. 40 odsto zanimanja neće postojati za 15 godina. Moramo da budemo spremni na različite budućnost i na fleksibilno reagovanje.

Bolje je doneti odluku koja nije idealna, nego ne raditi ništa

Sve kompanije su definisale prioritete – redukcija troškova, borba za naplatu potraživanja, dozirana plaćanja, zaustavljanje investicionih projekata, pritisak na prodaju, preusmeravanje na online platformu ako su je imali. Kompanije koje su dobro reagovale su se fokusirale na to šta je bitno i na šta mogu da utiču, dok su neke gubile vreme na razmišljanje na šta ne mogu da utiču i na to koliko bi dobile da krize nije ni bilo. Hrabro i brzo odlučivanje je bilo bitno – nema idealne odluke, mnogo je bolje doneti odluku koja nije idealna i savršena, ali rešava problem.

Tri faze krize:

1. Akutna faza u kojoj se borimo da preživimo i obezbedimo likvidnost.

2. Eho krize i početak revitalizacije kompanija. Tu merimo koliko smo ranjeni, gledamo u retrovizor na koje ljude možemo da računamo, koji su dobavljači bili fer, koliko će trajati oporavak tražnje, razmišljamo o drugom talasu, Koje dodatne troškove da smanjimo, kako da iskoristimo krizu kao priliku.

3. Faza nove normalnosti

Strateški ćemo morati da repozicioniramo biznis portfolio, da vidimo u koje biznise možemo da uložimo, da li za naše usluge postoji tražnja ili ne. Da sagledamo evergreen biznise, da budu sidro sigurnosti.

Industrije u koje je dobro uložiti jesu one koje imaju veze sa hranom, energijom, komunikacijama, zdravljem, znanjem i zadovoljstvom čoveka. To je merilo pravca čime bi trebalo u budućnosti da se bavimo.

Ne obećavaj kad si srećan i ne odlučuj kad si ljut

Predrasude postoje, skloni smo pravljenju grešaka – ljudi donose pogrešne odluke zbog odsustva informacija, zakasnelih i irelevatnih, nemaju vremena da sagledaju odluku, na bazi intuicije, a ne analitike. Vladika Nikolaj Velimirović je rekao – Ne obećavaj kad si srećan i ne odlučuj kad si ljut!

U post kriznom periodu potrebno je da lideri pametno postave prioritete, da se top menadžment bavi samo strateškim stvarima, da kombinuju intuiciju sa analitičkim pristupom, da su otvoreni da čuju tuđe stavove i različita mišljenja, jer nema magične formule da se donese ispravna odluka. Mora da bude hod na dve noge, da bi odluka bila kvalitetnija.

Komunikacija je deo motivacije

Postoji negativni hajp kod ljudi, sindrom izduvanog balona, postkrizna trauma i veoma je važno voditi računa kako komuniciramo sa ljudima koji su iz krize izašli dosta psihološki osetljivi. Ljudi su ranjivi, lakše ih možete izbaciti iz ravnoteže, a tada komunikacija dobija mnogo više na značaju nego u normalnim okolnostima, mada je ona uvek bitna. Prema Adamsovoj teoriji glavni motivator čoveka je osećaj pravde, a glavni demotivator osećaj nepravde.

Potrebna nova definicija uspeha

Važno je da lider u krizi pokaže pravac – da se jasno zna kuda nas vodi, smisao – zbog čega nas baš tamo vodi i empatiju – da smo različiti i imamo različite potrebe i osećanja, da se zaposleni ne posmatraju kao unificirana gomila. Lider koji u regularnim uslovima primenjuje ove tri stvari može biti dobar lider i u krizi.

Izgledi srpske ekonomije do kraja 2020.

Makroekonomski parametri su i dalje dobri, nema inflacije, kurs je stabilan. Posle ove godine, rast BDP od 5 do 7 na godišnjem nivou nam je neophodan. Mislim da će treći kvartal biti najteži, gde će biti neophodno da država izađe sa novim merama, usmerenim na najveće pogođene sektore  Dobro je da je strah značajno umanjen, nemamo taj negativni uticaj straha, ali novi udar bi izazvao još veći strah. Mikro, mala i srednja preduzeća imaju sistemske greške koje se stalno ponavljaju, najčešće je to figura gazde koji sam odlučuje, veliki broj njih loše upravlja obrtnim sredstvima, zanemaruje se kreditni rizik, prednost se daje prometu u odnosu na naplatu. Moj savet je da svi sagledaju interne rezerve za poboljšanje kojih ima mnogo, da na taj način utegnemo interni sistem pametnim menadžerskim odlukama.