У већини америчких корпорација метода самооцењивања користи при оцењивању менаџера

Када је реч о поступку оцењивања, поставља се и логично питање оцењивача. У овом контексту се посебно инсистира на обучености, искуству и компетентности оцењивача који морају да буду способни да прате развој перформанси запослених у току одређеног временског периода. У улози оцењивача се, у пракси, појављују многобројни актери међу којима се посебно истичу следећи.

Непосредни руководиоци су, заправо, на најбољи начин упознати са перформансама и учинцима својих сарадника. Они су једини у савременим организацијама способни да повежу индивидуалне перформансе и организационе циљеве. Пошто имају сву надлежност при награђивању и кажњавању, следи и закључак да њихова повратна информација у највећој мери утиче на перформансе запослених.

Када је реч о колегама, као потенцијалним оцењивачима, ваља истаћи и чињеницу да постоје извесни послови (као што је нпр. теренска продаја) у оквиру којих непосредни руководиоци немају могућност да се свакодневно виђају са запосленима. С друге стране, када је реч о самоуправним тј. самосталним (self-managed) тимовима, за њих је карактеристично да немају руководиоце и да се њихови чланови налазе у равноправном положају. Из тога произлази и закључак да се, у извесним ситуацијама, само колеге могу сматрати валидним оцењивачима, с обзиром на интензивност и учесталост њихових контаката са оцењиваним кандидатима. Овај метод се назива и „међусобним оцењивањем“, будући да сваки члан групе оцењује остале чланове, али не и себе.

Потрошачи и клијенти

У услужним организацијама (банке, брокерске куће, хотели, туристичке агенције, факултети, робне куће, продавнице…) посебно се инсистира на оцењивању од стране потрошача и клијената. Иако се организациони циљеви не поклапају са циљевима клијената, сматра се да информације добијене од клијената помажу при идентификацији организационих проблема, као и при процесу одлучивања о запосленима као што су унапређења, отпуштања, премештања, обука и тренинг, и сл. Упоредо са развојем услужне економије, као и са усложњавањем пословања савремених компанија (у оквиру којих се посебне организационе јединице јављају у улози унутрашњих потрошача) расте и значај ове методе оцењивања.
Ово је једна од редовних процедура компаније Џенерал Електрик. Компаније, сличне поменутој, обично спроводе овакво оцењивање телефонским анкетирањем, специјалним упитницима и разговорима. Ова концепција оцењивања служи као основа за награђивање, као и за утврђивање образовних потреба, програма и процеса.

Основни недостатак овог облика оцењивања огледа се у чињеници да колеге углавном и јесу субјективне (независно од тога да ли су добронамерне или злонамерне), као и у чињеници да се на овај начин може изазвати неповерење између сарадника. Компанија Harley-Davidson је решила овај проблем укључивањем великог броја запослених у оцењивање посматраних кандидата. Истраживања указују и на то да је концепт оцењивања од стране колега имао и позитиван утицај на комуникацију, мотивацију и перформансе посматраних кандидата, с обзиром на то да су колеге, у улози оцењивача, присније и у мањој мери ауторитарније од непосредних руководилаца. Сматра се да ће, упоредо са напуштањем концепције хијерархијских организационих структура, расти значај међусобног оцењивања. У пракси се инсистира на анонимности колега у улози оцењивача, како би оцене биле што објективније.

Оцене подређених могу представљати корисне смернице за развој руководилаца, с обзиром на чињеницу да се запослени са њима налазе у свакодневном контакту, да познају стилове њиховог руковођења, комуникације, као и њихове организационе способности. Поступак, у којем подређени процењују свог менаџера, назива се „обрнутим оцењивањем“ или „вредновањем према горе“. Ово је један од кориснијих начина који руководиоцима омогућује да добију директну повратну информацију о својој успешности. Уобичајен пример оваквог оцењивања јесте пример оцењивања професора од стране студената. Познато је да арогантни и сујетни лидери не практикују овај облик оцењивања, док зрели и разумни људи третирају овај вид оцењивања као критичан фактор у развоју својих перформанси. Предност оцењивања од стране подређених јесте и у томе да се, на овај начин, запосленима признаје значај њихове улоге у организационим процесима.

Постоји неколико аргумената у корист самооцењивања: најпре, самооцењивање утиче на мотивацију запослених и уклања њихов одбрамбени (одбојан) став, и то нарочито у току интервјуа о радним учинцима са руководиоцима. Даље, омогућава запосленима да истакну оно што заиста и мисле о својим радним резултатима. Сматра се да је постигнута ефективност радног процеса у свим случајевима у којима постоји висок степен корелације између оцена, које су добијене од других, и оцена добијених поступком самооцењивања. У већини корпорација широм САД, ова метода оцењивања користи при оцењивању менаџера. Реч је о веома корисној методи која је, пре свега, усмерена на развој запослених, као и на развој пословне сарадње између менаџера и њихових сарадника.

(Наставиће се)
*Аутор је асистент на Факултету за трговину и банкарство – БК Универзитет – на предметима Менаџмент људских ресурса и Микроекономија
За сва питања, коментаре и сугестије пишите на lima@eunet.yu

За Економетар пише: Лидија Маџар*