Ауторитет је знатно стабилнији ако произлази из саме особе, а не из њеног статуса у организацији или естаблишменту

Најновије издање новосадске издавачке куће ASEE Books „ХР менаџмент: Појмовник од А до З“, аутора Дарка Ивековића, представља оригинално и инструктивно штиво које садржи 160 најважнијих појмова из области управљања људским ресурсима. Уз сагласност издавача (adizesbg@eunet.yu) Економетар преноси делове из ове књиге.

Особе с ауторитетом често дугују свој ауторитет више него једном извору, а често и свим наведеним изворима истовремено. Независно од свог извора, ауторитет временом може да се мења, развија и јача, али и да слаби, па и да потпуно нестане. Ауторитет је јак или слаб зависно од промена у његовом извору – једном или неколико њих – али и од промена у перцепцији људи из његовог окружења. Ауторитет је знатно стабилнији ако произлази из саме особе, а не из њеног статуса у организацији или естаблишменту. Стручност, информисаност или харизма стабилнији су јер у највећој мери зависе од деловања саме особе, док присила, награђивање, односно кажњавање, везе са утицајним круговима или легитимитет за издавање наредби, скоро у потпуности зависе од извора који се налазе у организацији.

Показатељи

Спољни извори могу у врло кратком времену, очекивано али и неочекивано, да се промене или да потпуно нестану, ако их естаблишмент, који их је успоставио, опозове или ако у естаблишменту наступе промене које ће изазвати и промене ауторитета.

Balanced Score Card (енгл.) или у српском језику „уравнотежен преглед показатеља успешности“ (обично се користи енглески термин) један је од начина представљања пословних циљева и резултата организације једноставном и прегледном структуром. Поређењем остварених пословних резултата и тако представљених циљева у сваком тренутку може да се прати успешност организације, па се Balanced Score Card данас сматра корисним, једноставним и практичним скупом инструмената намењених пословодству за мерење и управљање.

На идеју о таквом начину представљања успешности дошли су 1992. Роберт Каплан и Давид Нортон након што су схватили да само финансијски резултати (рецимо, приход, добит, повраћај уложеног капитала и слично) – као традиционални показатељи успешности организације – не дају потпуну слику о њеној успешности. Штавише, показало се да обраћањем пажње само на финансијске резултате организација занемарује важне циљеве из других, нефинансијских подручја и тиме се временом излаже опасности од смањења своје конкурентске способности а, на крају, и од слабљења своје опште позиције на тржишту.

Циљеви

Уочивши наведене недостатке постављања и праћења остварења само финансијских циљева, организације у новије време све чешће артикулишу, а затим и прате остварење својих циљева груписаних у следеће четири групе.

Група финансијских циљева, као што су: повећање прихода, добити, повраћаја уложеног капитала, брзине протока новца и слично. Ниво остварења ових циљева даје слику о томе како организацију виде њени инвеститори и колико им је она атрактивна.

Група циљева везаних за однос с клијентима – рецимо, у којој мери су производи и услуге у очима клијената вредни своје цене (енгл. Value for Money), да ли производи и услуге доприносе пословној успешности клијената, који је ниво задовољства клијената, колико је организација брза у препознавању и реаговању на све нове и нове потреба тржишта, како клијенти перципирају организацију у целини, којом брзином се реагује на спољне упите, колики је удео организације на тржишту и слично. Ниво остварења ових циљева даје слику о томе како организацију виде њени клијенти и колико им је она атрактивна.

Група циљева везаних за ефикасност властитих радних процеса: повећање продуктивности, унапређење квалитета, повећање брзине радних процеса, смањење процента грешке, смањење удела понављања појединих активности (рецимо, због откривених недостатака), подизање радног морала запослених и слично. Ниво остварења ових циљева упућује на простор за унапређење пословних процеса у организацији.

Будућност

Група циљева везаних за унутрашњи развој и иновације: повећање компетенција запослених, пораст удела прихода од нових производа и услуга у укупном приходу организације, бржа понуда нових производа, услуга и решења и слично. Ниво остварења ових циљева показује како је организација опремљена за будућност.

Структурисање циљева у наведене четири групе чини суштину Balanced Score Card, при чему су они показатељи будуће успешности – напори које организација улаже данас, резултираће њеном финансијском успешношћу у будућности.

(Наставиће се)