Изузетно аналитичан и прецизан руководилац може третирати запослене као површне и немарне, занемарујући реалне околности и чињенице

Савремени подаци указују на чињеницу да се готово трећина компанија на глобалном нивоу већ одавно служи методом оцењивања „360 степени“. Ова се концепција заснива на комбиновању оцена добијених од већег броја оцењивача: непосредних руководилаца, колега, купаца, подређених, али и самооцењивања. Постоји неколико аргумената који иду у прилог прихватању овог концепта:

Концепт омогућује сагледавање запосленог из различитих перспектива, па самим тим подразумева и истовремену анализу вишеструких пословних перформанси посматраног кандидата
Повратна спрега од стране већег броја извора може помоћи менаџеру при доношењу коначне оцене о постигнутим резултатима

Разлике у резултатима самооцењивања с једне, као и оцена добијених из других извора, с друге стране, могу указати на скривене жеље и потребе у процесу оцењивања изложене особе.
Јасно је да се резултати добијени из различитих извора не морају подударати, што још увек не значи да нису међусобно упоредиви. Но, примена овог модела може бити знатно угрожена појавом тзв. грешака при оцењивању, тј. предрасудама и осталим препрекама. Њихов утицај је утолико јачи уколико се ради о оцењивању колега, шефова, као и подређених радника. Даље, док су оцене менаџерског кадра, пре свега, детерминисане заиста оствареним радним резултатима, дотле запослени чешће реагују емотивно уносећи афективну димензију при оцењивању себи надређених особа.

Јасно је да ће реализација овог модела бити угрожена у организацијама са изразито ниским нивоом поверења. Овај метод има развојни карактер и пракса показује да је веома користан за менаџере јер им омогућава објективнији увид у сопствено понашање, а самим тим им може сугерисати и корекцију понашања.

Крајњи исход оцењивања зависи и од релевантности постављених стандарда. Многе методе процене, због недовољно дефинисаних и јасних стандарда, остављају широк простор за субјективну интерпретацију проценитеља. Зато је неопходно инсистирати на што прецизнијем описивању радног понашања и на постављању јасних правила у оцењивању.

Процес евалуације запослених може бити значајно угрожен субјективним грешкама оцењивача, али и применом нејасних стандарда успешности. Квалитет система за оцену перформанси запослених оцењује се на основу анализираних грешака насталих током процеса оцењивања. Све се поменуте грешке могу сврстати у групу свесних (намерних) и у групу несвесних (ненамерних) грешака. Свесне грешке су обично узроковане намерним поремећајима у самом процесу оцењивања и јављају се у случајевима у којима руководиоци најпре одређују укупну (сумарну) оцену, да би се тек касније посветили оцењивању кандидата по појединачно посматраним аспектима. Од несвесних грешака које се најчешће јављају у пракси треба издвојити следеће:

Хало ефекат – као једна од најчешћих субјективних грешака проценитеља у виду грешке утиска која делује на укупну оцену радне успешности. Наиме, приликом оцењивања руководиоци могу бити подложни раније добијеним информацијама или раније стеченом утиску о запосленом, те извршити пројекцију тог утиска на све остале ситуације у будућности.

Тенденција ка централизацији – као релативно трајна тенденција давања углавном просечних (неутралних) оцена уз избегавање престрогог или преблагог режима оцењивања.

Константна грешка – извесни руководиоци теже ка томе да дају изузетно добре или лоше оцене; дакле, реч је о преблагом и престрогом режиму оцењивања.

Грешке сличности – као тежња проценитеља ка томе да друге људе процењује на основу сличности са собом, тј. на основу својих релевантних особина. У овом контексту је потребно поменути и тзв. грешку контраста као тежњу оцењивача да неке особине запослених процењује супротно у односу на своје релевантне особине. На пример, изузетно аналитичан и прецизан руководилац може третирати запослене као површне и немарне занемарујући реалне околности и чињенице.

Да би се избегли ови и слични проблеми, оцењивачи морају бити свесни тога да је крајњи циљ оцењивања бржи развој организације. У том контексту се предлаже и обука оцењивача, детаљно упознавање запослених са сврхом концепције оцењивања, као и детаљно информисање запослених о начину на који ће добијени подаци бити обрађивани.

Грешка контекста – која се јавља у свим случајевима у којима резултати групе утичу на исход процеса оцењивања њених чланова; тако нпр. просечан радник може имати различиту специфичну тежину, у зависности од тога да ли делује у доброј или у лошој групи.

Временска грешка – која се јавља када проценитељ оцењује посматрану особу на основу свежих догађаја и понашања и сматра се последицом чињенице да људи боље памте оно што непосредно претходи моменту оцењивања у односу на оно што се догађало нпр. у претходним месецима. Да би се предухитрила њена појава, неопходно је да оцењивач води редовне белешке и евиденцију о радном понашању запослених, као и о њиховом радном учинку.

Критеријум поређење – као грешка у склопу које се радници пореде са одабраном реперном особом; уколико би тај критеријум био превише висок, оцена осталих би у просеку била релативно ниска. Важи и обрнут случај.

Стереотипи – као расне, старосне, полне, етничке и друге предрасуде; физичка привлачност такође може утицати на крајњу оцену посматраног кандидата, а ово све важи и за осећаје симпатије и антипатије, као и за блискост проценитеља са кандидатом.

Трагање за негативним или дисквалификационим информацијама о кандидатима – као тенденција оцењивача да се радије фокусира на негативне, него на позитивне радне резултате посматраног кандидата.

(Крај)