Globalizacija i digitalizacija primoravaju menadžere na svim nivoima da naprave razlike među zaposlenima. To je težak izbor, ali kompanije opstaju samo zahvaljujući njemu

“Veština pobeđivanja” Džeka Velča, bestseler u oblasti biznis literature, odmah nakon objavljivanja na engleskom jeziku 2005. pojavila se i na našem tržištu u produkciji Adižesa za Jugoistočnu Evropu. Autor knjige, nekadašnji direktor Dženeral Elektrika, proglašen je i za najuspešnijeg menadžera svih vremena, prema anketi visokotiražnog Njujork Tajmsa.
Uz pomoć koautora knjige Suzi Velč, ugledne urednice časopisa Harvard Biznis rivju, poslovna filozofija otvorenog stila Džeka Velča po principu: biti najbolji, pretočena je u knjigu koju je stručna kritika nazvala Biblijom modernog poslovanja.

Ako bilo koja od proverenih vrednosti zaista pokreće stvari – to je diferencijacija. Neki vole samu ideju. Zaklinju se u nju, pomoću nje upravljaju svojim kompanijama i reći će vam da je ona koren njihovog uspeha.

Drugi je ne podnose. Nazivaju je lošom, surovom, nepraktičnom, demotivišućom, političkom, nefer. Jednom prilikom, dok sam gostovao u jednoj radio-emisiji povodom objavljivanja moje prve knjige, jedna žena iz Los Anđelesa je sišla sa autoputa, zaustavila svoj auto da bi se uključila u program i etiketirala diferencijaciju kao “surovu i darvinsku”. To je bio tek početak njenog tumačenja!

Očigledno je da sam ja veliki obožavalac diferencijacije. Bio sam svedok da upravo zahvaljujući njoj osrednje kompanije prerastaju u vodeće, a ona je etički ispravna, koliko to može biti sistem upravljanja. Znači funkcioniše.

Kompanije pobeđuju kada menadžeri naprave jasnu i suvislu razliku između preduzeća i ljudi koji postižu vrhunske i poražavajuće rezultate, kada podstiču jake i eliminišu slabe. Kompanije trpe kada se svaki posao i osoba ravnopravno tretiraju i svuda padaju opklade, poput kišnih kapi na površinu okeana.

Vešti lideri

Kompanija raspolaže samo određenom količinom novca i angažovanim vremenom menadžment tima. Lideri koji pobeđuju ulažu u sve što donosi najviši povrat uloženog. Na svim drugim mestima smanjuju svoje gubitke.

Kada se podvuče crta, diferencijacija je, u stvari, puko usmeravanje sredstava, što i rade vešti lideri, a to i jeste jedan od najvažnijih poslova za koji su plaćeni.

Ako to liči na Darvina, dodaću da sam ubeđen da je pored toga što je najefikasniji i najdelotvorniji način vođenja kompanije, diferencijacija i najpošteniji i najbezbolniji metod. Na kraju, ona od svih pravi pobednike.

Dok sam radio u Dženeral Elektriku, ljudi su žučno raspravljali o diferencijaciji, ali tokom godina, najveći deo je počeo da je snažno podržava kao naš najefikasniji način obavljanja poslova. Kada sam otišao u penziju, diferencijacija više nije bila vruća tema. Isto se ne može reći za ono što se nalazi van kompanije! Bez sumnje, auditorijum u celom svetu mi najviše pitanja postavlja baš o diferencijaciji. Kao što sam rekao, ljudi je ili vole ili mrze, ali priličan broj je jednostavno zbunjen. Ako bih mogao da promenim nešto u svojoj prvoj knjizi, dodao bih više stranica koje se bave razmatranjem diferencijacije koja bi sa svih aspekata objasnila ovaj fenomen, ističući činjenicu da ona ne može, i ne sme, da bude brzo implementirana. U Dženeral Elektriku smo tek nakon desetak godina uveli neku vrstu iskrenosti i poverenja koji omogućuju diferencijaciju.

Definisanje diferencijacije

Međutim, ovo poglavlje se ne bavi implementacijom. Bavi se razlozima zbog kojih verujem u diferencijaciju i zbog kojih biste i vi mogli, takođe da verujete u nju.

Jedna od osnovnih zabluda vezanih za diferencijaciju jeste da je u njoj reč samo o ljudima. Jedna polovina nedostaje. Diferencijacija je razlog zašto se upravlja ljudima i preduzećima.

U osnovi, po diferencijaciji kompanija ima dva dela, softver i hardver.

Softver je jednostavan – to su vaši ljudi.

Hardver, zavisi. Ako ste velika kompanija, vaš hardver predstavljaju različiti poslovi koji se nalaze u vašem portfoliju. Ako ste manja kompanija, vaš hardver je vaš asortiman proizvoda.

Razmotrimo diferencijaciju prvo iz ugla hardvera. Situacija je prilično jasna i ne tako eksplozivna.

Svaka kompanija ima jake poslovne aktivnosti ili asortimane proizvoda i slabe poslovne aktivnosti ili asortimane proizvoda, i neke koji su tu negde između. Diferencijacija od menadžera zahteva da zna šta spada u koju kategoriju i shodno tome izvrši ulaganja.

Naravno, da bi se to uradilo morate da imate jasnu definiciju šta znači reč “jak”. U Dženeral Elektriku pojam “jak” je označavao da je preduzeće rangirano na prvom ili drugom mestu u svom tržišnom okruženju. Ako to nije slučaj, menadžer je taj deo morao da popravi, proda ili, kao poslednji izlaz, zatvori. Druge kompanije su imale drugačije okvire za donošenje investicionih odluka. One svoj novac i vreme ulažu samo u poslove ili proizvodne linije koji obećavaju dvocifren rast prodaje, na primer. Ili ulažu samo u poslove ili proizvodne linije sa 15 (ili više) procenata eskontne stope povraćaja.

Knjiga Džeka Velča “Veština pobeđivanja” nedavno je objavljena u izdanju Adižes instituta (adizesbg@eunet.yu tel. 011 26 22 324). Uz saglasnost izdavača, Magazin Biznis objavljuje delove ovog bestselera koji je u svetu već zabeležio milionske tiraže.

U stvari, diferencijacija među poslovima i asortimanima proizvoda jeste jaka menadžerska disciplina. U Dženeral Elektriku okvir koji se odnosi na prvo ili drugo mesto zaustavio je decenijsku praksu rasipanja novca na sve strane. Većina menadžera u Dženeral Elektriku u stara vremena je verovatno znala da rasipanje novca nije imalo smisla, ali je to bilo tako lako. Uvek postoji taj pritisak – menadžeri se nadmeću i agituju da bi dobili svoj deo pogače. Da bi se izbegao sukob, svakom date parče i nadu da će sve proći u najboljem redu.

Dobitak za sve

Kompanije i iz sentimentalnih ili emotivnih razloga rasipaju novac. Dženeral Elektrik je dvadeset godina zadržavao marginalno profitabilan deo za proizvodnju klima uređaja jer je smatrano da je to neophodno da bi bio velika kompanija koja proizvodi sve važnije uređaje. Stvarnost je bila posve drugačija. U sedištu kompanije su mrzeli posao sa klima uređajima jer je njihov uspeh u velikoj meri zavisio od instalatera. Ovi nezavisni izvođači bi postavili naše mašine u domove i otišli na svoju stranu, a Dženeral Elektrik je izgubio kontrolu nad robnom markom. Što je još gore, imali smo tek mali udeo na tržištu i jednostavno nismo mogli da mnogo zarađujemo na klima uređajima. Kada smo uveli model koji zahteva prvoplasirano i drugoplasirano mesto u tržišnom okruženju, morali smo da prodamo dato preduzeće, a s njim i posao klima uređaja. Kada smo ga prodali kompaniji koja inače uspešno živi i može nesmetano da diše sa novim programom – bivši radnici Dženeral Elektrika su najzad otkrili šta znači prednost posvećene pažnje i prioritetnog tretmana upućenog njima! Štaviše, ne tako uspešno preduzeće više nije odvlačilo pažnju menadžmenta, a deoničari su imali bolji povraćaj uloženog. Svi su bili na dobitku.

Vođenje kompanije bez izvršene diferencijacije među sopstvenim delatnostima ili asortimanima proizvoda moglo je biti moguće samo kada svet nije bio tako konkurentan. Ali, sa globalizacijom i digitalizacijom, to je praktično nemoguće. Menadžeri na svim nivoima moraju da naprave težak izbor jer opstaju zahvaljujući njemu.

(Nastaviće se)