Svako od nas je u nečemu dobar, a ja samo verujem da smo najsrećniji i najostvareniji kada nam se omogući da radimo ono što znamo i u čemu smo najbolji

“Veština pobeđivanja” Džeka Velča, bestseler u oblasti biznis literature, odmah nakon objavljivanja na engleskom jeziku 2005. pojavila se i na našem tržištu u produkciji Adižesa za Jugoistočnu Evropu. Autor knjige, nekadašnji direktor Dženeral Elektrika, proglašen je i za najuspešnijeg menadžera svih vremena, prema anketi visokotiražnog Njujork Tajmsa.

Uz pomoć koautora knjige Suzi Velč, ugledne urednice časopisa Harvard Biznis rivju, poslovna filozofija otvorenog stila Džeka Velča po principu: biti najbolji, pretočena je u knjigu koju je stručna kritika nazvala Biblijom modernog poslovanja.

A sada da se pozabavimo još delikatnijom temom, diferencijacijom među ljudima. To je proces koji od menadžera zahteva da procene svoje ljude i razdvoje ih u tri kategorije na osnovu učinka: 20 odsto u vrhu, 70 odsto u sredini i 10 odsto na dnu. Tada se, a u tome je ključ, od menadžera traži da delaju u skladu sa napravljenim razlikama. Naglašavam reč “delaju” jer svi menadžeri prirodno vrše diferencijaciju u svojim glavama, ali mali broj to sprovodi u delo.

Kada je diferencijacija među ljudima prava, 20 odsto zaposlenih koji se nalaze u vrhu obasipaju se bonusima, mogućnostima za sticanje akcija, pohvalama, pažnjom, dodatnom obukom i nizom nagrada za dušu i materijalni status. Ne može se napraviti greška oko zvezda u jednoj kompaniji koja vrši diferencijaciju. Do zvezda stižu najbolji i tako se prema njima treba ponašati.

Sa sedamdeset procenata koji se nalazi u sredini rukovodi se na drugačiji način.

Sredina

Ova grupa ljudi je veoma važna svim kompanijama; jednostavno ne možete da funkcionišete bez njihovih veština, energije i posvećenosti. Na kraju krajeva, oni čine najveći deo vaše radne snage. A to je najveći izazov, a ujedno i rizik, da se u odnosu 20:70:10 ta sredina od 70 odsto održi angažovanom i motivisanom.

Zbog toga je upravljanje tim procentom zaposlenih vezano za obuku, pozitivan fidbek i pažljivo postavljanje ciljeva. Ako pojedinci u ovoj grupi obećavaju, treba ih pomerati u organizaciji, na različite funkcije kako bi se povećalo njihovo iskustvo i znanje i proverile njihove veštine liderstva.

Da razjasnim, rukovođenje sredinom koju čini 70 odsto radnika nije sprečavanje da oni potpadnu u kategoriju onih 10 odsto sa dna. Ne radi se o čuvanju loših radnika. To bi bila pogrešna odluka o investiciji. Pre će biti da je u diferencijaciji reč o menadžerima koji vode računa o sredini, ustanovljavaju koji ljudi imaju potencijal da napreduju i podstiču ih. Ali, svi iz ove kategorije treba da budu motivisani. Treba učiniti sve da oni osećaju da zaista tu pripadaju. Ne želite da izgubite veliku većinu radnika iz ove kategorije – želite da ih unapredite.

Kada je reč o 10 odsto sa dna, tu nema zavlačenja, oni moraju da odu. Lakše je reći, nego uraditi. Užasno je biti u poziciji da morate nekom da date otkaz, ja čak i mrzim tu reč. Ali ako je vaša organizacija otvorena, ima jasna očekivanja u pogledu radnog učinka i proces procene radnog učinka, onda ljudi sa dna obično i znaju ko su i gde im je mesto. Niko ne želi da bude u organizaciji u kojoj nije dobrodošao. Jedna od najboljih stvari kod diferencijacije jeste da ljudi iz ove kategorije često odlaze u kompanije u kojima ostvaruju uspešnu karijeru i rade poslove kojima iskreno i pripadaju i u kojima će biti istaknuti.

Diferencijacija

U osnovi, diferencijacija na taj način funkcioniše. Ljudi me ponekad pitaju kako mi je pala na pamet ta ideja. Odgovaram da ja nisam otkrio diferencijaciju! Savladao sam je na igralištu kada samo bio dete. Kada smo pravili ekipu za bejzbol, prvo su izabrani najbolji igrači, pošteni igrači su stavljani na laka mesta, obično na drugu bazu ili desni spoljni teren, a tipovi koji su najmanje sportski morali su da posmatraju igru sa strane. Svako je znao gde mu je mesto. Deca koja su bila u vrhu očajnički su želela da tamo i ostanu i da dobiju nagradu u vidu poštovanja i uzbuđenja nakon pobede. Deca koja su bila negde u sredini, trudila su se mnogo da bi bila bolja, što im je ponekad i polazilo za rukom, povećavajući kvalitet igre svih. A deca koja nisu mogla da postižu dobre rezultate, obično su nalazila druge zanimacije, sportove u kojima su uživala i isticala se. Ne mogu baš svi da budu veliki sportisti, ne mogu svi veliki sportisti da budu veliki lekari, programeri, stolari, muzičari ili pesnici. Svako od nas je u nečemu dobar, a ja samo verujem da smo najsrećniji i najviše ostvarujemo kada nam se omogući da upravo radimo ono što znamo i u čemu smo najbolji.

Ono što važi za igralište, jednako važi i za posao.

Za i protiv

Lako bih mogao sledećih nekoliko stranica utrošiti na objašnjavanje svih razloga zašto se insistira na diferencijaciji, ali umesto toga ću navesti kritike koje se najčešće iznose o datom konceptu. Na stranu stavljam “hardver” diferencijaciju, jer ne donosi ništa slično diferencijaciji 20:70:10.

Slede kritike na račun diferencijacije ljudi. Pojedine su delimično istinite, ali češće nisu! Evo šta mislim:

Diferencijacija nije poštena jer je uvek podrivaju politike kompanije – obrazac 20:70:10 jeste samo način razdvajanja ljudi koji se ulizuju šefu od onih koji to ne čine.

Bez sumnje je istina da u pojedinim kompanijama diferencijaciju zaista podriva favorizovanje. Dvadeset procenata najboljih su oni koji klimaju glavom i druguju sa šefom, a deset procenata sa dna jesu iskreni tipovi koji postavljaju teška pitanja i predstavljaju pretnju za status quo. Sedamdeset procenata u sredini sâmo se snalazi. To se dešava i to nije u redu. To može da omogući samo funkcija liderskog tima kojem nedostaje pamet ili integritet ili i pamet i integritet istovremeno.

Jedina dobra stvar koju mogu da kažem o sistemu bez zasluga nalik ovome jeste da se on na kraju sam uništava. Ili od sopstvene težine pada ili mora da se menja. Rezultati jednostavno neće biti dovoljno dobri da bi se održalo preduzeće.

Srećom, slučajevi “zloupotrebe diferenc sistemom radnih učinaka, u kojem se definišu očekivanja i ciljevi i vremenski rokovi i program konzistentnih procena radnog učinka. U stvari, diferencijacija može da se sprovede samo kada se postavi takav sistem, proces o kojem će više reči biti u poglavlju koje se bavi upravljanjem ljudima.

Diferencijacija je nehumana i ponekad brutalna. Nalikuje igralištu na najgori mogući način – od slabe dece se prave budalaste, izolovane jedinke podložne ismevanju.

Prednost

Ovu izjavu samo čuo bezbroj puta i zaista me izluđuje, zato što je jedna od glavnih prednosti diferencijacije ta da je ona dobra i pravedna i to prema svima!

Kada diferencijacija funkcioniše, ljudi znaju gde im je mesto. U startu prepoznajete da li imate velike šanse da budete unapređeni ili treba da tragate za drugim prilikama, unutar ili van kompanije. Možda je u početku teško prihvatiti neke činjenice, jer je istina da “loše” vesti često bole, ali uskoro, kao i svako saznanje, to postaje snaga koja, u stvari, oslobađa. Kada znate gde vam je mesto, možete da kontrolišete sopstvenu sudbinu. Šta je poštenije od toga?

Interesantno, kada mi ljudi postave ovo pitanje prilikom različitih razgovora, često im uzvratim pitanjem. Pitam ih da li su ikada u školi dobijali ocene. Prirodno da od svih dobijam potvrdan odgovor. Potom postavljam pitanje da li je po njihovom mišljenju dobijanje ocena brutalan čin.

Obično odgovaraju da nije. Ponekad ocene bole, ali deca nekako uvek preživljavaju. Ocene na neki način sve prilično razjašnjavaju. Neki ljudi diplomiraju i uče za astronaute ili istraživače ili univerzitetske profesore, drugi pak postaju direktori marketinga ili se bave advertajzingom, a treći postaju medicinski tehničari, glavni kuvari ili, čak, profesionalni surferi. U stvari, ocene nas vode, govoreći nam o nama samima ono što treba da znamo.

Knjiga Džeka Velča “Veština pobeđivanja” nedavno je objavljena u izdanju Adižes instituta (adizesbg@eunet.yu tel. 011 26 22 324). Uz saglasnost izdavača, Magazin Biznis objavljuje delove ovog bestselera koji je u svetu već zabeležio milionske tiraže.

Zašto bismo prestali da dobijamo ocene kada napunimo dvadeset i jednu godinu? Da bismo sprečili zlobu? Ma dajte, molim vas!

Obično ljudi koji ističu ovu primedbu žele nesvesno da ukažu da diferencijacija, kao menadžerski sistem, ne vrednuje ljude koji kompaniji pridodaju nematerijalne vrednosti, kao što su „osećaj pripadnosti kao da se radi o porodici“ ili „humanost“ ili „očuvanje postojećih tradicionalnih vrednosti“! A svima su nam poznate organizacije koje i dalje zapošljavaju one koji nemaju baš dobre radne učinke na duže vreme, uglavnom zato što su to zaista dobre osobe.

(Nastaviće se)